Es la prospectiva un lujo o una necesidad vital para sobrevivir? Analizamos el colapso de Nokia y su impacto en la economía de Finlandia. En este artículo, la alumna del Máster Profesional de Analista Estratégico y Prospectivo, Ingrid Amador, explica por qué anticipar el futuro es hoy la única garantía de supervivencia para cualquier organización.
Los casos de estudio de empresas como Nokia, Kodak y Blockbuster han sido muy analizados y debatidos desde diversas ópticas. Sin embargo, no conozco (no niego que exista) un análisis que examine el impacto que tuvo en estas empresas la ausencia de la prospectiva estratégica y, en contrapartida, el de aquellas que sí lo hicieron, como es el caso de Fujifilm y Netflix.
Analizando en conjunto se demuestra que la capacidad de «anticipación» no es una disciplina opcional, mucho menos en nuestro tiempo postnormal, sino una competencia vital para la sostenibilidad y el futuro de la organización.
Según LISA Institute, la prospectiva estudia el futuro para comprenderlo. Su objetivo final es permitirnos influir en él.
Por otra parte, resulta especialmente relevante un aspecto que se considera fundamental: la relación entre prospectiva y estrategia como disciplinas complementarias. Se trata de un enfoque sinérgico donde la prospectiva sirve para trazar un mapa de opciones y la estrategia selecciona la ruta más viable para orientar la acción.
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Esta relación cobra especial importancia en la planificación a largo plazo y en contextos de alta complejidad.
Cabe preguntarse por qué las áreas de estrategia no incorporan la prospectiva como pilar fundamental de la organización. Y por qué las grandes corporaciones que son conscientes solo incorporan la prospectiva cuando deben tomar una decisión de profunda relevancia.
Hallazgos clave:
- Nokia perdió más de US $130 mil millones en valor de mercado en 6 años (2007 – 2013).
- Kodak, inventora de la cámara digital, se declaró en bancarrota en 2012.
- Blockbuster rechazó comprar Netflix por US $50 millones, hoy Netflix vale más de US $250 mil millones.
- Fujifilm, enfrentando la misma disrupción que Kodak, generó US $20 mil millones en 2023.
- Las empresas que anticiparon optaron por la autodestrucción estratégica antes que el mercado lo hiciera por ellos.
Caso 1: NOKIA
Un gigante que se enfocó en el presente e ignoró el futuro.
Contexto: Nokia en su mejor momento (1998-2007)
La pérdida de dominio de Nokia en el mercado móvil en 2007 representa uno de los fracasos más significativos en la historia empresarial moderna. (Vouri & Huy, ResearchGate, 2019).
Algunos no lo recordarán pero durante casi una década, Nokia no era solo una empresa de móviles, era sinónimo de teléfono móvil. Entre 1998 y 2007, la compañía vivió su mejor momento y en 2007, su mejor año, a nivel global se compraron 437 millones de terminales Nokia, generando 51.5 mil millones de euros en ventas y 7,2 millones de euros en beneficios. (Vuori & Huy, 2019; Global Equity Briefing, 2024).
Su modesto Nokia 1100 se convirtió en el teléfono móvil más vendido de todos los tiempos, con más de 250 millones de unidades (Global Equity Briefing, 2024).
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Las corporaciones y sus líderes, al igual que los organismos públicos, deberían considerar la prospectiva estratégica como una competencia vital. Un ejemplo de ello es el Gobierno de España, que cuenta con la Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia, dependiente de la Presidencia, encargada de pensar el futuro del país en el medio y largo plazo. No se trata solo de garantizar su supervivencia corporativa, sino también de asumir la responsabilidad social y el impacto que generan en el país.
Impacto macroeconómico en Finlandia
En este caso, Nokia no era sólo un éxito corporativo: era un proyecto-país. Para Finlandia, Nokia representaba aproximadamente el 5% del PIB nacional, el 20% de las exportaciones y hasta el 23% de todos los impuestos corporativos. Durante el período 1998- 2007, contribuyó a una cuarta parte del crecimiento económico del país. (Global Times/ ETLA, 2013).
¿Cuántas empresas con un impacto muy relevante en nuestros países nos parecen hoy invencibles? Esta pregunta nos lleva a reflexionar, por una parte, sobre la importancia de la prospectiva estratégica y, por otra, la colaboración entre diversos actores públicos y privados, que deberían abrir espacios de pensamiento de futuro y de creación de sinergias.
Caer desde lo más alto
En apenas seis años, ese gigante casi desaparece del mapa del Móvil. En 2007, Nokia contaba con una valoración bursátil superior a los US$150.000 millones de dólares. Para el 2013, se vende su negocio de dispositivos y servicios a Microsoft, su valoración se había reducido a unos US$19 millones de dólares. (The Motley Fool, 2013).
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En este periodo, llegó a perder alrededor del 90% de su valor de mercado (Predictable Profits, 2025). Su cuota global de dispositivos móviles, que había rozado el 50% de un momento más alto (pico) cayó hace cerca de 3%. (Global Equity Briefing, 2024).
Para ver el impacto podemos ver el golpe, en un vistazo:
| Indicador | 2007 (Pico) | 2013 (Venta) | Impacto |
| Valor de mercado | US$150+ mil millones | US$19 mil millones | -87% |
| Cuota de mercado | 50% | ~3% | -47 puntos |
| Empleados | 130.000 | 86.000 | -44.000 |
| Ventas Netas | €1.5 mil millones | Vendido a Microsoft | n/a. |
Fuente: The Motley Fool, 2013; Global Equity Briefing, 2024; Predictable Profits, 2025.
Estos números no muestran las pérdidas: carreras truncadas, ciudades reconfiguradas y un país que se vió obligado a reajustar su modelo económico.
Cuando Apple lanza el Iphone en 2007, el mercado de Nokia comenzaba a colapsar. Las exportaciones finlandesas se reducen aproximadamente a la mitad, la cuenta corriente pasa a déficit y Finlandia entra en más de una década de estancamiento económico. Casi un tercio de la caída de más del 8% del PIB finlandés en 2009 se atribuye directamente a Nokia (The Phenomenal World, 2025).
La venta del negocio de móviles a Microsoft por €5.440 millones de euros desencadena el cierre de fábricas y centros de I+D y el despido de miles de ingenieros altamente cualificados (Computer Weekly, 2019). Es una pérdida de capacidades estratégicas para todo un ecosistema tecnológico.
El futuro estaba en el cajón del escritorio
Lo doloroso del caso Nokia no es solo su caída, sino que no fue por falta de visión tecnológica. Años antes que Apple, la compañía tuvo en sus manos las bases del smartphone moderno:
- En 2004, Nokia desarrolló un prototipo de teléfono con pantalla grande y táctil, listo para internet, tres años antes del Iphone (VentureBeat, 2010).
- Frank Nuovo, ex vicepresidente y diseñador jefe, reveló que ya en 2002 existía un dispositivo similar al Iphone, con pantalla táctil, navegación por internet, búsquedas y juegos (Tom´s Hardware, 2012)
La idea no era ajena, ni imposible. Estaba dentro de la compañía.
¿Por qué no avanzaron?
El dispositivo era caro de producir y arriesgado (VentureBeat, 2010). El coste, la incertidumbre y el miedo al fracaso pesaron más que la comprensión del cambio estructural que se avecinaba.
La negación ante el punto de inflexión: En paralelo al lanzamiento de Iphone, una de las primeras decisiones del CEO Olli-Pekka Kallasvuo fue disolver el equipo de Tecnologías Futuras, responsable de analizar tendencias y amenazas tecnológicas de largo plazo, y hacer desaparecer el rol del CTO del comité de dirección alrededor de 2007 (Business History Journal, 2019).
Conforme avanzamos en los hechos del caso, se confirma una idea clave sobre el valor de la prospectiva: las grandes corporaciones que no cuentan con una unidad de prospectiva debería apoyarse en esta disciplina para la toma de decisiones en momentos de alta incertidumbre y cambios estructurales de gran relevancia. Justo lo que habría necesitado Nokia cuando se vió obligada a afrontar una decisión estructural difícil.
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Pero no solo era una toma de decisión difícil, el cambio era también estructural, un enemigo interior: una cultura del miedo. Años después, el estudio de Timo Vuori (Aalto University) y Quy Huy (INSEAD) añadió una pieza clave: el clima emocional interno.
Su investigación basada en 76 entrevistas con directivos, mandos medios, ingenieros y expertos externos, concluye que Nokia perdió la batalla de los smartphones en gran medida por un clima del miedo que distorsionaba la información crítica y boqueaba la coordinación entre la alta dirección y los mandos intermedios (Vuori & Huy, 2019; INSEAD Knowledge, 2022).
En un contexto de miedo (como muchas de las compañías de la época), ¿quién se atreve a decir nuestro sistema operativo no está preparado para competir con iOS o Android es una amenaza existencial. Si cada mala noticia se vive como un ataque a la jerarquía, la organización se queda ciega justo cuando más necesita ver.
Más allá de Nokia: cinco lecciones ejecutivas
Mirar el caso de Nokia desde la distancia no va de juzgar sino de identificar patrones que siguen presente en muchas organizaciones de hoy en día:
- El éxito puede anestesiar la escucha del futuro.
- Las señales de alerta temprana se interpretan como ruido o amenaza.
- La tecnología sin decisión estratégica no cambia el destino.
- La cultura emocional es un activo (o un riesgo) estratégico.
- Apagar la función de «mirar lejos» (el faro) es un lujo mortal.
- Cuando una empresa es un pilar nacional, el riesgo tecnológico es también un riesgo macroeconómico.
La pregunta inevitable para cualquier organización hoy: ¿En qué parte de nuestra organización seguimos operando como Nokia en 2007?
El próximo artículo publicaremos la Parte II, donde ampliamos el análisis con dos disrupciones destacadas y muy comentadas. Primero, el caso Fujifilm vs. Kodak: ambas se enfrentaron al mismo reto, la revolución digital de la fotografía, pero mientras una transformó sus capacidades y rediseñó su portafolio, a otra quedó atrapada defendiendo su legado.
Y, en paralelo, el contraste Netflix vs. Blockbuster: una historia que no solo trata de anticipar el cambio, sino comprender que, a veces, la única manera de sobrevivir es convertirse en la disrupción antes de que el mercado lo haga.
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