La participación de mujeres en las Fuerzas Armadas no es únicamente una cuestión de representación: también puede ampliar el acceso a fuentes, mejorar la comprensión de los escenarios operativos y enriquecer las decisiones de inteligencia. En una Masterclass de LISA Institute, la especialista en inteligencia estratégica Eugenia Hernández analizó los avances de la presencia femenina en la Defensa, los desafíos de las carreras militares y las nuevas oportunidades profesionales que abren la tecnología y la colaboración entre el sector público y el privado. Este episodio forma parte del Ciclo de Cultura de Defensa: las claves estratégicas de la Defensa de España en 2026, producido por LISA Institute con el apoyo de la Secretaría General de Política de Defensa (SEGENPOL) y DICOES.
¿Qué cambia en una operación cuando un equipo cuenta con mujeres capaces de hablar con una parte de la población a la que otros militares no pueden acceder? ¿Qué valor tiene reunir diferentes experiencias y conocimientos en una unidad de inteligencia? ¿Y qué barreras persisten para que las mujeres lleguen a puestos de responsabilidad en las Fuerzas Armadas y en la industria de defensa?
Estas fueron algunas de las cuestiones planteadas durante la Masterclass «Mujeres, paz y seguridad: el papel de la mujer en las Fuerzas Armadas, la defensa y la inteligencia militar», celebrada el 29 de octubre de 2026 y organizada por LISA Institute en el marco de su Ciclo de Cultura de Defensa. La sesión contó con Eugenia Hernández, fundadora y CEO de PRIME PROJECT, miembro del Observatorio de la Vida Militar y teniente reservista voluntaria con funciones de análisis de inteligencia. La conversación estuvo conducida por Daniel Villegas, fundador y director general de LISA Institute.
A lo largo del encuentro se abordaron tanto la evolución de las carreras profesionales de las mujeres como su contribución al análisis de inteligencia, las operaciones internacionales, la guerra cognitiva y la transformación tecnológica del sector. Estas son las nueve principales conclusiones de la conversación.
1. La presencia de mujeres en los puestos de mando crece, pero las carreras militares necesitan tiempo
La incorporación de las mujeres a las Fuerzas Armadas españolas comenzó en 1988. Ese punto de partida, recordó Hernández, ayuda a entender por qué la representación femenina en los empleos superiores no ha avanzado al mismo ritmo que en otras áreas: alcanzar el generalato exige completar una carrera militar que se prolonga durante décadas.
La experta destacó la trayectoria de Patricia Ortega, primera mujer que alcanzó el empleo de general en España, como muestra de esa evolución. Su lectura es que el paso del tiempo está permitiendo que nuevas promociones accedan a puestos a los que antes difícilmente podían optar.
Sin embargo, el calendario no lo explica todo. Hernández señaló que el análisis debe atender también a los destinos operativos, las oportunidades de mando, la formación y la conciliación. La maternidad y los cuidados pueden influir en itinerarios que exigen movilidad y disponibilidad, aunque la ponente subrayó que, desde su experiencia, existen oportunidades reales para desarrollar una carrera y asumir responsabilidades.
La conclusión no es que la igualdad se consiga automáticamente con el tiempo, sino que conviene observar las trayectorias concretas y las condiciones de acceso a cada responsabilidad.
2. La autoridad profesional se construye con conocimiento, competencia y resultados
Preguntada por su propia trayectoria en ámbitos donde las mujeres han sido minoría, Hernández defendió que la legitimidad profesional se consolida con la formación, el trabajo y la capacidad de aportar resultados. Explicó que, personalmente, no había vivido su condición de mujer como un obstáculo decisivo, aunque distinguió esa experiencia de los retos que todavía pueden existir en las organizaciones.
Su consejo a quienes comienzan una carrera en seguridad, inteligencia o defensa fue invertir en conocimiento, construir redes profesionales y no renunciar a expresar criterios propios ni a optar a posiciones de liderazgo.
La ponente recordó, además, que para algunas personas la edad y la falta de experiencia pueden representar un desafío de reconocimiento profesional tan relevante como otras barreras: los perfiles jóvenes deben demostrar la solidez de sus argumentos en entornos que valoran la trayectoria acumulada.
Tener voz propia, sin dejar de escuchar y aprender, fue una de las recomendaciones dirigidas a las nuevas generaciones de profesionales.
3. Los reservistas pueden conectar las capacidades de la inteligencia civil y militar
Como teniente reservista voluntaria, Hernández utilizó su experiencia para explicar el intercambio de conocimientos entre dos ámbitos que trabajan con objetivos y estructuras diferentes.
En la inteligencia militar, sostuvo, el análisis se encuentra estrechamente ligado a la misión, la cadena de mando y las consecuencias de las decisiones. En el mundo académico y empresarial tienen más peso la construcción de métodos, el análisis de escenarios, la evaluación de riesgos y la aportación de disciplinas diversas.
La experta destacó que los reservistas voluntarios permiten incorporar a la organización militar profesionales de campos como la medicina, la ingeniería, la logística, el derecho o el análisis. Pero advirtió que esa aportación solo se aprovecha plenamente cuando existe una activación y una integración reales de estos perfiles.
Para Hernández, la cuestión no es qué tipo de inteligencia resulta superior, sino cómo combinar métodos y experiencias para comprender mejor los problemas y servir a la toma de decisiones.
4. La inteligencia necesita pensamiento crítico, visión estratégica e integridad intelectual
¿Qué distingue a un analista competente de uno realmente brillante? Hernández identificó tres capacidades: pensamiento crítico, para cuestionar hipótesis y reconocer sesgos; visión estratégica, para conectar elementos aparentemente inconexos y anticipar escenarios; y capacidad de síntesis, para convertir grandes cantidades de información en conocimiento útil.
A estas aptitudes añadió una exigencia transversal: la integridad intelectual. Un analista debe evitar alterar conclusiones para que encajen con sus preferencias o con lo que espera escuchar quien toma las decisiones.
«La inteligencia no está para dar la razón al decisor, sino para ayudarle a no equivocarse», afirmó durante la sesión. La advertencia sirve tanto para los servicios públicos como para las empresas: las relaciones jerárquicas pueden presionar para que un informe confirme una expectativa en lugar de presentar las evidencias disponibles.
En un contexto de sobreinformación, la diferencia no reside únicamente en acceder a más datos, sino en analizarlos con rigor y comunicarlos de forma clara.
5. Los equipos diversos permiten interpretar mejor los escenarios de seguridad
La presencia de mujeres en puestos destacados del Centro Nacional de Inteligencia y de otras instituciones españolas fue otro de los temas de la conversación. Hernández valoró positivamente esos avances, aunque evitó presentar la inteligencia como el único sector donde progresa el liderazgo femenino.
A su juicio, la diversidad en un equipo de análisis va más allá del equilibrio entre hombres y mujeres. También incluye diferencias de edad, formación, experiencia operativa, cultura y maneras de interpretar una situación.
Villegas compartió su experiencia en los ejercicios de formación de LISA Institute, donde los grupos heterogéneos suelen generar productos de inteligencia con perspectivas complementarias. Hernández coincidió en que la combinación de enfoques ayuda a considerar alternativas, descubrir puntos ciegos y evitar conclusiones excesivamente homogéneas.
La ventaja estratégica no consiste en atribuir capacidades analíticas distintas a cada sexo, sino en reunir personas capaces de aportar información y puntos de vista complementarios.
6. En las operaciones, contar con mujeres puede abrir fuentes de información inaccesibles
Uno de los ejemplos más concretos de la Masterclass se centró en las misiones internacionales y en la obtención de inteligencia de fuentes humanas, conocida como HUMINT.
Hernández explicó que, en algunos entornos socioculturales, los militares varones pueden encontrar dificultades para comunicarse con determinadas mujeres de la población local. Incorporar personal femenino puede facilitar relaciones de confianza y ampliar el acceso a testimonios e información que, de otro modo, quedarían fuera del análisis operativo.
Daniel Villegas mencionó durante la sesión un ejemplo atribuido a Naciones Unidas sobre una patrulla en Sudán del Sur. Más allá de ese caso, la ponente insistió en que la elección de quien establece contacto con una fuente debe adaptarse al contexto: también hay situaciones en las que una mujer puede encontrar obstáculos para interactuar con ciertos interlocutores.
Por eso, la diversidad de los equipos no sustituye a la preparación profesional ni garantiza por sí sola el éxito, pero amplía las opciones para comprender el terreno y relacionarse con distintas comunidades.
7. La desinformación también utiliza los prejuicios de género para influir sobre la sociedad
La conversación se adentró asimismo en la guerra cognitiva y las operaciones de influencia. Hernández explicó que estas campañas buscan alterar percepciones, emociones y comportamientos, y que sus mensajes se adaptan a las características y vulnerabilidades de cada audiencia.
El género puede ser una de esas variables. En campañas dirigidas contra mujeres con responsabilidad pública, señaló, los ataques pueden centrarse en su credibilidad profesional, su vida privada o su legitimidad para ejercer autoridad. El objetivo no siempre es únicamente perjudicar a la persona atacada: también se pretende activar ideas preconcebidas entre quienes reciben esos mensajes.
Este enfoque es relevante para la inteligencia porque exige estudiar no solo si una publicación es falsa, sino qué percepción intenta construir, a quién pretende convencer y qué comportamiento busca provocar.
La guerra cognitiva no persigue necesariamente conquistar territorio; intenta influir en cómo las personas interpretan la realidad y toman decisiones.
8. La industria de defensa ofrece oportunidades, pero necesita ampliar su cantera tecnológica
El desarrollo industrial y tecnológico ocupa una parte creciente de la Defensa. Durante la sesión se debatió sobre la presencia femenina en la industria, en particular en los sectores vinculados a la ingeniería, la fabricación y las tecnologías de doble uso.
Hernández consideró que existen oportunidades profesionales importantes para las mujeres, tanto en grandes compañías como en empresas tecnológicas de menor tamaño. En su opinión, parte de la desigual distribución del empleo responde a la composición histórica de determinadas titulaciones y sectores productivos, por lo que defendió fomentar el acceso de las jóvenes a los ámbitos STEM —ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas—.
La ponente recordó que las capacidades necesarias para trabajar en defensa ya no se limitan a las disciplinas tradicionalmente asociadas con armamento y plataformas: software, ciberseguridad, simulación, análisis de datos y diseño de interfaces pueden resultar igualmente relevantes.
Su valoración positiva de las oportunidades existentes debe entenderse como una opinión basada en su experiencia profesional, no como una afirmación de que hayan desaparecido todas las brechas del sector.
9. La tecnología es imprescindible, pero no sustituye el criterio del analista
El último tramo de la Masterclass se centró en las competencias necesarias para trabajar en inteligencia en un contexto marcado por la inteligencia artificial y la competencia tecnológica.
Hernández reconoció la importancia de dominar herramientas digitales, aunque matizó que no todos los perfiles necesitan saber programar al mismo nivel. Para ella, la formación debe responder al área de especialización y completarse con pensamiento crítico, capacidades analíticas, idiomas y conocimiento cultural.
Villegas subrayó el peso de la tecnología para la soberanía y la competitividad de las organizaciones. Ambos coincidieron en que su incorporación debe acompañarse de profesionales capaces de evaluar hipótesis, interpretar escenarios y utilizar los sistemas sin perder autonomía intelectual.
La conversación terminó con una recomendación orientada a quienes quieren entrar en el sector: partir de las propias aptitudes, identificar qué competencias conviene reforzar y mantener una formación interdisciplinar. Hernández recuperó un consejo que recibió de joven: «Estudia lo que quieras. Viaja un montón y lee muchísimo más».
Conclusión: la diversidad es también una capacidad para comprender y decidir mejor
La Masterclass dejó una idea que atraviesa tanto las operaciones militares como la inteligencia y la industria de defensa:incorporar talento diverso no es únicamente ampliar la representación, sino mejorar las posibilidades de comprensión, adaptación y respuesta.
La presencia de mujeres puede facilitar el acceso a fuentes en determinados escenarios, ampliar la diversidad de los equipos y contribuir a que más profesionales participen en la toma de decisiones. Al mismo tiempo, la transformación tecnológica abre nuevas oportunidades y exige revisar las competencias que necesitan las organizaciones.
Para Hernández, el futuro del sector depende de aprovechar mejor las experiencias que proceden de las Fuerzas Armadas, las instituciones, la universidad y la empresa. Y, por encima de cualquier tecnología, de preservar el pensamiento crítico y la integridad de quienes analizan información para orientar decisiones complejas.
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La Masterclass «Mujeres, paz y seguridad: el papel de la mujer en las Fuerzas Armadas, la defensa y la inteligencia militar» forma parte del Ciclo de Cultura de Defensa: las claves estratégicas de la Defensa de España en 2026, producido por LISA Institute con el apoyo de la Secretaría General de Política de Defensa (SEGENPOL) y DICOES.
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