En este artículo, Gladys Gbegnedji explica que el gran reto de la defensa europea ya no está en conseguir fondos, sino en lograr que esas inversiones lleguen a tiempo a los ejércitos. La autora repasa los obstáculos que frenan ese proceso y propone una forma más realista de medir si los esfuerzos de la UE están dando resultado.
Europa ha dejado de discutir solo cuánto gastar en defensa, ahora discute cuánto tarda en convertir ese gasto en capacidad militar real. La guerra en Ucrania y la necesidad de asumir mayor responsabilidad sobre su propia seguridad han acelerado un giro en la política europea. Los presupuestos crecen y la industria recibe una atención sin precedentes, pero entre identificar una necesidad y disponer de una capacidad operativa siguen mediando demasiados pasos y demasiado tiempo.
El Defence Readiness Roadmap 2030 recoge este giro. La UE quiere desarrollar, producir y adquirir capacidades “at speed and scale”. ReAr, Europe/Readiness 2030 plantean movilizar hasta 800.000 millones de euros, y SAFE ofrece hasta 150.000 millones en préstamos. Como argumenta Daniel Gros en el análisis para CEPS “Mind the gap: the economics of more Europe in Defence”, el problema no es la falta de recursos – la economía europea podría por sí sola cerrar la brecha de gasto con EEUU –, sino la fragmentación de la contratación y la débil coordinación entre Estados.
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Los datos de la European Defence Agency (EDA) lo confirman. El gasto alcanzó 418.000 millones de euros en 2025, pero los enfoques nacionales siguen dominando. Rafael Loss, Marta Prochwicz y Jana Puglieri advierten del mismo riesgo, “medir el progreso por presupuestos e instrumentos, no por capacidades disponibles”. La pregunta es si Europa puede acortar el recorrido entre necesidad y capacidad operativa.
Primer cuello de botella: decidir qué capacidades necesita Europa
Antes de innovar, financiar o producir, Europa debe resolver una cuestión básica. Qué capacidades necesita y cuáles debe desarrollar conjuntamente. Desde 2023, la UE dispone de 22 “Capability Development Priorities”, la referencia común para CARD, PESCO y el EDF. Sobre esta base, el Defence Readiness Roadmap 2030 ha concentrado la atención política en nueve áreas prioritarias, desde defensa aérea y antimisiles hasta drones, movilidad militar, capacidades marítimas o tecnologías como IA, ciber y guerra electrónica.
El problema no es la ausencia de prioridades, sino convertirlas en decisiones comunes antes de que cada Estado defina por separado sus programas. Las nuevas “Capability Coalitions”, lideradas por Estados miembros con apoyo de la EDA, buscan precisamente agrupar demanda y transformar esas prioridades en proyectos concretos; el Consejo Europeo pidió en 2025 avanzar rápidamente desde las coaliciones hacia proyectos colaborativos.
Ese primer paso condiciona todos los siguientes. Si las necesidades no se identifican y sincronizan pronto, la fragmentación se traslada después a la I+D, la industria y la contratación. La agilidad europea empieza, por tanto, antes de desarrollar cualquier tecnología, con la decisión conjunta de qué hace falta.
Segundo cuello de botella: convertir tecnología en soluciones militares
Identificar una necesidad no basta. El siguiente reto es transformar una tecnología prometedora en una solución que responda a un problema operativo concreto. Europa cuenta con una base científica sólida, pero la innovación civil, las startups y las pymes siempre encuentran una vía rápida de entrada al mercado de defensa. Johanna Möhring, en un análisis para IFRI sobre EUDIS, HEDI Y DIANA, subraya precisamente la fragmentación del ecosistema europeo de innovación en defensa y la necesidad de conectar mejor tecnologías, usuarios y necesidades militares.
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La UE intenta reducir esa distancia desde varios frentes. EUDIS, dentro del EDF, combina financiación de I+D con aceleración empresarial, matchmaking y acceso a capital; en 2026 representa 231 millones de euros del presupuesto del EDF. HEDI, desde la EDA, añade experimentación y conexión con el desarrollo de capacidades.
El cambio más significativo es que la velocidad empieza a ser un criterio de diseño. AGILE, acordado políticamente en julio de 2026 y previsto para 2027, busca reducir el time-to-grant y acelerar el desarrollo, prueba y despliegue de tecnologías disruptivas. El problema ya no es generar ideas, sino conseguir que una necesidad militar encuentre rápidamente una tecnología capaz de responder a ella.
Tercer cuello de botella: cruzar el valley of death
Superada la fase de experimentación, aparece uno de los problemas más persistentes del ecosistema europeo, el de evitar que una tecnología validada se quede atrapada entre el prototipo y su adopción real. Ese valley of death no es solo financiero; también refleja la falta de clientes tempranos, de contratos de transición y de coordinación entre quienes desarrollan tecnologías y quienes finalmente las adquieren.
Aquí empieza a cambiar la lógica europea. El EDF puede llevar proyectos hacia niveles tecnológicos más maduros, mientras EUDIS Y HEDI acercan innovadores, usuarios y capital; AGILE añade una capa adicional orientada a acelerar tecnologías con potencial operativo. Pero el salto decisivo exige algo más, exige una vía clara desde la demostración hacia la producción, la financiación y la compra.
Ese es el punto en el que innovación e industria dejan de ser políticas separadas. El reto no es financiar mejores prototipos, sino garantizar que los proyectos prometedores tengan continuidad suficiente para convertirse en capacidades adquiribles. La UE empieza a construir ese puente, pero está por demostrar si podrá hacerlo con la rapidez necesaria y sin añadir nuevas capas de complejidad.
Cuarto cuello de botella: producir a escala
Una capacidad no existe porque haya superado la fase de prototipo; existe cuando puede fabricarse en volumen, con plazos previsibles y cadenas de suministro capaces de sostener la demanda. Ahí aparece otro límite europeo. Décadas de demanda fragmentada y ciclos de adquisición nacionales han dejado una base industrial que no siempre responde con rapidez a aumentos bruscos de producción.
El European Defence Industry Programme (EDIP) actúa precisamente sobre ese punto. Su programa 2026-2027 moviliza 1.500 millones de euros, de los que más de 700 millones refuerzan capacidad productiva en componentes energéticos y electrónicos, plataformas, munición, misiles y sistemas de drones y antidrones. A ello se suman los European Defence Projects of Common Interest (EDPCI), con 325 millones reservados para impulsar proyectos industriales colaborativos de mayor escala en áreas como defensa aérea, espacio, drones o capacidades marítimas.
El cambio desplaza parte del foco europeo de financiar tecnología hacia crear capacidad industrial disponible. Pero el dinero público solo acelera la oferta si existe una demanda suficiente, estable y agregada. Sin pedidos previsibles ni planificación a largo plazo, ampliar una línea de producción sigue siendo una decisión empresarial arriesgada. El cuello de botella industrial no puede resolverse, por tanto, sin abordar el siguiente obstáculo: cómo compran los Estados europeos.
Quinto cuello de botella: comprar juntos y rápido
Aunque Europa identifique bien sus necesidades, innove y produzca más, la capacidad no llega a las fuerzas armadas hasta que alguien la compra. Y ahí persiste una de las mayores debilidades del sistema europeo. La contratación sigue siendo fundamentalmente nacional. En 2025, la contratación colaborativa representó solo el 24% del gasto en equipos de defensa, muy por debajo del benchmark colectivo del 35% fijado por la EDA en 2007, y las diferencias entre Estados fueron amplias.
SAFE intenta cambiar esa lógica mediante préstamos que incentivan inversiones y adquisiciones conjuntas, mientras EDIP reserva financiación específica para Common Procurement Actions. La EDA, por su parte, ha reforzado mecanismos como su plataforma government-to-government para facilitar compras conjuntas y abrir contratos existentes a otros estados.
El problema, sin embargo, no es solo financiero. Comprar juntos exige alinear requisitos, calendarios y decisiones políticas antes de alcanzar la adquisición. Si esa coordinación llega tarde, Europa puede terminar financiando en paralelo sistemas similares. Acelerar la contratación implica algo más difícil que gastar más. Implica convertir demanda fragmentada en demanda agregada y previsible.
El problema transversal: 27 sistemas nacionales
Todos los cuellos de botella anteriores desembocan en algo más profundo, la defensa europea sigue organizándose, ante todo, a través de decisiones nacionales. Los Estados definen presupuestos, requisitos, calendarios de adquisición y prioridades industriales propios. La EDA constata que esta falta de sincronización reduce las economías de escala, dificulta la interoperabilidad y mantiene limitada la contratación colaborativa.
La UE dispone de mecanismos para corregirlo. CARD identifica oportunidades de cooperación, PESCO compromete a sus 26 Estados a armonizar necesidades y priorizar soluciones europeas conjuntas, y las Capability Coalitions concentran esfuerzos en capacidades críticas. Sin embargo, el EUISS apunta a una dificultad persistente en su análisis del actual defence surge europeo, coordinar el aumento del gasto es mucho más complejo que aumentarlo.
Esa es probablemente la principal prueba de la arquitectura. Si cada Estado acelera por separado, Europa puede gastar más y producir más sin reducir realmente la fragmentación. La agilidad europea dependerá de hasta qué punto los instrumentos comunes logren influir en decisiones que siguen siendo, en última instancia, nacionales.
El verdadero test: convertir inversión en capacidad
El principal riesgo para Readiness 2030 ya no parece ser la falta de ambición financiera. Europa aumenta rápidamente su gasto y ha creado instrumentos para innovar, producir y comprar de forma conjunta. El problema es si esas piezas conseguirán funcionar como un sistema antes de 2030. Hoy persiste una contradicción: mientras la inversión crece, la contratación colaborativa representó solo el 24% del gasto en equipos en 2025, todavía lejos del 35% acordado.
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Por eso, la próxima fase de la política europea de defensa debería juzgarse menos por lo que se anuncia que por lo que consigue acortar en tiempos de decisión, desarrollo, industrialización, contratación y entrega. Medir el progreso por presupuesto movilizado o número de instrumentos creados – el riesgo que advierten Loss, Prochwicz Jazowska y Puglierin – seguirá ocultando la pregunta relevante. Europa necesita indicadores que midan capacidades efectivamente desarrolladas, contratadas y desplegadas, no anuncios ni hojas de ruta.
Si esos plazos disminuyen, Europa estará construyendo realmente una defensa más ágil. Si no, habrá creado una arquitectura más compleja sin resolver el problema que pretendía corregir. El papel sostiene cualquier estrategia; solo la implementación demuestra su efectividad.
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