En la Parte I comprobamos que el riesgo de «no anticipar» no se explica por falta de talento o tecnología. Se debe a la ausencia de una estructura capaz de interpretar señales y decidir a tiempo. En este artículo, la alumna del Máster Profesional de Analista Estratégico y Prospectivo, Ingrid Amador, amplía el análisis con dos disrupciones emblemáticas: la fotografía digital y el streaming.
En ambos casos, las señales existían. La diferencia fue qué hicieron las organizaciones con esa información: Kodak y Blockbuster intentaron sostener el pasado, protegiendo su negocio histórico y sus incentivos y reaccionaron cuando el mercado ya había cambiado.
En contraste, Fujifilm y Netflix aceptaron que su modelo vigente tenía fecha de caducidad y ejecutaron una transformación deliberada: diversificaron desde capacidades, reorganizaron prioridades y practicaron la “auto-destrucción estratégica” tal y como ellos mismos lo definieron, antes que la disrupción los destruyera. El hilo conductor se muestra con claridad, “la anticipación sin acción es solo conciencia; con acción es ventaja competitiva.”
Hallazgos clave: cómo la prospectiva estratégica marca la diferencia
- La demanda mundial de película fotográfica cayó alrededor de 90% desde su mayor pico en el año 2000 y en apenas una década; la caída llegó a acelerarse a ritmos del 20–30% anual.
- Kodak, inventora de la cámara digital (1975) e inversora en I+D digital, se declaró en bancarrota en 2012.
- Fujifilm, ante la misma disrupción, construyó un nuevo portafolio: en 2023 alcanzó aproximadamente US$20.000 millones de ingresos y la nueva área de healthcare representó cerca del 44,5% del total.
- Blockbuster rechazó comprar Netflix por US$50 millones en el 2000; su modelo dependía de cargos por mora (≈US$800 millones, 16% de ingresos en el año 2000) y terminó en bancarrota en 2010.
- Netflix asumió que su éxito en DVDs era finito, apostó por streaming y cerró Q4 2024 con ~302 millones de membresías pagadas, proyectando ingresos 2025 de ~US$43,5–44,5 mil millones.
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Caso 2: Fujifilm vs. Kodak, dos respuestas ante la disrupción
Dos empresas, mismo desafío, destinos distintos.
El contexto compartido: cuando el pico oculta el valle
La revolución digital de la fotografía no fue una sorpresa repentina. Desde los años 80 era evidente que lo digital avanzaba, aunque al inicio pareciera un nicho. El «pico» global de la película fotográfica en 2000 ocultó el valle: primero un encogimiento casi imperceptible y, después, una caída acelerada que dejó el mercado en menos de una décima parte hacia 2010. La frase del entonces presidente de Fujifilm funciona hoy como advertencia estratégica: «Un pico siempre oculta un valle traicionero».
Cuadro 1. El golpe del mercado, en un vistazo
| Indicador | Año 2000 (Pico) | Año 2010 (Valle) | Impacto aproximado |
| Demanda Mundial de película | Máximo histórico | < 10% del nivel del año 2000 | -90% en una década |
| Velocidad de caída | Gradual (señales débiles) | 20% anual | Aceleración abrupta |
Fuentes: Harvard D3. Fujifilm: Surviving the digital revolution in photography through diversification into cosmetics. Hide Fujii. Alumni. Nov 17, 2016
Kodak: el inventor de su propio enemigo. No quiso soltar el pasado
La paradoja Kodak es casi cinematográfica: inventó la cámara digital en 1975. No era un rezagado tecnológico; era pionera. Sin embargo, cuando lo digital empezó a ganar terreno, Kodak intentó «sumar» lo nuevo sin «soltar» lo viejo. Apostó por lo digital, sí, pero a la defensiva, tratando de proteger el negocio de la película en lugar de rediseñar el modelo completo.
La contradicción se ve en tres capas:
- Tecnología: tenían innovación y capacidades digitales.
- Negocio: el corazón económico y cultural seguía anclado a la película.
- Decisión: el cambio se gestionó como extensión, no como transformación.
El desenlace fue contundente: en 2012 Kodak se declaró en bancarrota. Un año antes, la película generó US$34 millones de ingreso operativo, mientras el negocio digital perdió US$349 millones. Tenían tecnología, talento y marca, pero no lograron ejecutar una transición que asumiera el costo de abandonar una identidad histórica a tiempo.
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Fujifilm: misma raíz tecnológica, nuevos campos de juego
Fujifilm enfrentó el mismo desplome. Su diferencia fue estratégica: interpretó la disrupción como amenaza existencial y se preguntó qué capacidades centrales podían migrar a industrias adyacentes. No defendió «la película» como producto; defendió su conocimiento en química fina, recubrimientos, precisión en superficies sensibles e imagen, y lo reubicó.
Tres pivotes ilustran la lógica:
- Healthcare / Medicina: traslado de competencias de imagen a diagnóstico y salud; en 2023 este segmento representó alrededor del 44,5% de los ingresos.
- Cosmética: identificó similitudes entre recubrir película y aplicar activos en la piel, abriendo líneas de alto valor.
- Biofarmacéutica (CDMO): expansión a manufactura por contrato y consolidación en la cadena sanitaria, reforzada por adquisiciones estratégicas (por ejemplo, la compra del negocio de imágenes diagnosticadas de Hitachi en 2019 por US$1.630 millones).
Estas apuestas no fueron «diversificación por moda», sino construcción de un nuevo portafolio coherente con capacidades y menos dependiente de un mercado que se desplomaba. El resultado: Fujifilm llegó a 2023 con ~¥2,96 billones (≈US$20.000 millones) de ingresos y una base diversificada.
Cuadro 2. Comparando caminos: misma disrupción, decisiones opuestas
| Factor | KODAK | FUJIFILM |
|---|---|---|
| Posición inicial (2000) | Líder mundial | Competidor nº 2 |
| Inversión en digital | Sí, pero defensiva | Proactiva y diversificada |
| Respuesta a la disrupción | Proteger el negocio existente | Transformación radical |
| Estado en 2012 | Bancarrota | Rentable y creciendo |
| Ingresos 2023 | N/A (Liquidada) | ~20.000 M USD |
| % ingresos healthcare | 0% | 44,5% |
Fuentes: Statista, 2024; PetaPixel, 2022; Fujifilm Holdings, 2024
Lo que deja este caso
Fujifilm vs. Kodak no es una historia simple de «ganador» y «perdedor». Es un espejo para cualquier organización con un modelo maduro:
- No basta con ver venir la disrupción.
- No basta con invertir en nueva tecnología.
- Lo decisivo es la capacidad de abandonar productos, identidades e incentivos que ya no tienen futuro.
La pregunta inevitable es la misma que en Nokia: ¿estamos defendiendo a toda costa el modelo actual, o reimaginando quiénes podemos llegar a ser cuando esta era termine?
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Caso 3: Netflix vs. Blockbuster
Anticipar la disrupción, o convertirse en ella.
El momento decisivo: una reunión de 50 millones de dólares (2000)
Año 2000. Netflix era aún un servicio de DVDs por correo. Blockbuster era el gigante del videoclub. Reed Hastings y Marc Randolph propusieron vender Netflix por US$50 millones para construir un modelo híbrido: Netflix gestionaría el canal online y Blockbuster su red de tiendas.
Blockbuster lo percibió como una curiosidad marginal. Para Netflix, esa negativa fue el catalizador: nadie iba a salvarlos; tendrían que construir el futuro por sí mismos.
Blockbuster: el gigante ciego ante su propio modelo de negocio
A mediados de los 2000, Blockbuster era un coloso. Pero debajo de su escala había una dependencia estructural: los cargos por mora. Una parte relevante de la rentabilidad se sostenía en que el cliente se retrasara. Ese incentivo hacía difícil una transición real: eliminar la mora implicaba tocar el corazón económico del modelo y la lógica cultural de la organización.
CUADRO 3. Blockbuster: tamaño vs. fragilidad (referencia 2000–2004)
| Indicador | Magnitud aproximada |
| Cargos por mora (2000) | ~US $800 millones (=16% deingresos) |
| Tiendas a nivel mundial | ~9.000 |
| Empleados | ~60.000 |
| Valor de mercado | ~US $5.000 millones |
| Ingresos (año de referencia) | ~US$5,9 mil millones |
Fuente: IBTimes, 2015; Wikipedia, 2024.
Netflix atacó exactamente ahí con una propuesta simple: suscripción, conveniencia y cero penalización. Blockbuster intentó reaccionar, pero sin un rediseño profundo: tarde y con ambivalencia interna. En 2010, se declaró en bancarrota.
Netflix: convertir la anticipación en hábito (y auto-destruir el éxito a tiempo)
La lección más potente no es solo que Netflix venciera a Blockbuster. Es que Netflix estaba dispuesta a destruir su propio negocio ganador antes de que el mercado lo hiciera. Incluso cuando el envío de DVDs era masivo y rentable, asumió que lo físico sería reemplazado por lo digital. Apostó por el streaming, reorganizó inversión y capacidades, y después dio el salto a la producción de contenido, consolidando una ventaja difícil de replicar.
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CUADRO 4. El resultado de actuar «antes» vs. actuar «después»
| Métrica | Blockbuster (2010) | Netflix (2024-2025) |
| Estado | Bancarrota | Expansión global |
| Valoración (referencia pública) | ~US $24 millones | >US$250 mil millones |
| Suscripciones | N/A | ~302 millones |
| Ingresos anuales | Bancarrota | ~US $43.5-44.5 mil millones (proyección 2025) |
| Presencia | 1 Tienda restante | >190 países |
Fuentes: Business.com , 2025; Variety, 2013; IBTimes, 2015
Lo que deja este caso
Blockbuster no quiso reconfigurar su modelo a tiempo. Netflix, en cambio, escuchó las señales, aceptó que su éxito era finito y actuó antes de que la curva bajara de forma irreversible. La diferencia no fue solo tecnológica; fue de gobernanza, incentivos y valentía estratégica.
Síntesis: el valor de anticipar desde la prospectiva estratégica
Qué hay detrás de la No Anticipación vs. la Anticipación
CUADRO 5. Patrones recurrentes
| FACTOR | NO ANTICIPACIÓN | ANTICIPACIÓN |
| Empresas | Kodak, Blockbuster | Fujifilm, Netflix |
| Posición inicial | Líderes dominantes | Retadores o co-líderes |
| Lectura de señales | Se minimizan o se postergan | Se convierten en urgencia estratégica |
| Cultura organizacional | Complacencia, silos, defensa del statu quo | Apertura, cuestionamiento, agilidad |
| Respuesta de la disrupción | Defensiva y tardía | Proactiva, con auto-destrucción estratégica |
| Resultado | Bancarrota o venta forzada | Transformación y crecimiento |
| Decisión crítica | Proteger el negocio vigente | Migrar capacidades y construir opciones |
Los patrones de éxito anticipatorio
- Honestidad brutal sobre la realidad: reconocer el valle detrás del pico.
- Diversificación basada en capacidades, no en productos.
- Liderazgo que abraza la incertidumbre y habilita decisiones incómodas.
- Inversión sostenida en el largo plazo, incluso con tensión en el corto.
Reflexión final: la prospectiva estratégica como ventaja competitiva
En un tiempo postnormal, con disrupciones aceleradas, cadenas de valor inestables e impacto creciente de la IA, la prospectiva no es un lujo: es una competencia vital. Abrir espacios de pensamiento de futuro permite formular preguntas incómodas, reimaginar modelos de negocio, detectar amenazas desde el presente e identificar oportunidades antes de que sean evidentes para todos.
La pregunta, incómoda pero poderosa, queda abierta: ¿estamos dispuestos a destruir o redefinir nuestro modelo de negocio, aunque hoy funcione, para construir el que nos permitirá existir mañana?
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