El liderazgo actual enfrenta desafíos que van más allá de lo evidente. Tomar decisiones se ha vuelto un ejercicio de equilibrio entre urgencias y futuros inciertos. En este artículo, la alumnaddel Máster Profesional de Analista Estratégico y Prospectivo, Ingrid Amador, analiza por qué la prospectiva deja de ser opcional y se convierte en una necesidad.
Vivimos en una época marcada por la complejidad, la velocidad del cambio y las tecnologías disruptivas. Recientemente descubrí un concepto muy apropiado para describir este entorno: el mundo postnormal. En él, lo incierto, lo contradictorio y lo ambiguo son la norma. Esta idea describe con precisión el entorno en el que hoy se toman las decisiones más relevantes.
Esas decisiones finalmente tienen un impacto no solo en las organizaciones como motor del crecimiento, sino también en la economía de un país o región. La sucesión de crisis sanitarias, ecológicas, geopolíticas, tecnológicas y sociales ha puesto en cuestión no sólo el modelo económico y organizacional. También ha cuestionado la forma en que se concibe, y especialmente se ejerce, el liderazgo.
Como plantea Sandar (2010), «all that was ‘normal’ has now evaporated, we have entered postnormal times», un periodo caracterizado por complejidad, caos y contradicciones.
En este escenario, liderar no se trata sólo de adaptarse al cambio, sino de anticiparlo. Implica saber leer las señales previas a una crisis y tener la capacidad de imaginar futuros plausibles que orienten las decisiones. Incluso permite identificar nuevas oportunidades en el presente.
Pese a ello, muchos líderes (especialmente en Iberoamérica) continúan operando de forma reactiva y centrados en el corto plazo. No integran herramientas que les permitan pensar estratégicamente en la sostenibilidad del negocio.
Un entorno de pensamiento estratégico profundo impulsa la redefinición, o incluso la reinvención, de los actuales modelos de negocio para fluir hacia el futuro.
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Este análisis propone una reflexión crítica sobre esa brecha. Argumenta por qué la prospectiva estratégica no debe seguir siendo sólo una herramienta institucional o académica, sino una competencia central del liderazgo contemporáneo.
El mundo ha cambiado… ¿Y el liderazgo?
La crisis del liderazgo contemporáneo penetra cada vez más en la salud mental de quienes toman decisiones. No necesita ser anunciada: está documentada. En una época postnormal, las estadísticas no son sólo datos aislados, sino señales de advertencia. Si se interpretan con una visión crítica, revelan un modelo de liderazgo desfasado del entorno.
La aceleración del cambio, las tecnologías disruptivas (como la inteligencia artificial, la ciberseguridad o los sesgos de los algoritmos), así como las crisis múltiples (pandemias, recesión económica y tensión social) forman parte de un contexto complejo. A ello se suman los conflictos geopolíticos que afectan el suministro de materias primas, la tensión política del país y la desinformación.
Todos estos factores configuran un entorno con un alto grado de incertidumbre. Las organizaciones, a nivel interno, tampoco escapan a su impacto. La escasez y retención de talento afecta directamente a la cultura organizacional, al igual que las crisis financieras.
«En un estudio de Rich Horwath, el 96 % de los líderes afirma que no disponen del tiempo necesario para dedicarlo al pensamiento estratégico, pese a que el 97 % reconoce que éste es el comportamiento de liderazgo más importante para el éxito de su organización». Rich Horwath, citado en John Murphy International.
A continuación, se muestran cinco datos clave que muestran por qué se necesita una transformación profunda de la mentalidad directiva actual.
Datos que hablan: lo que el liderazgo actual no quiere ver
1. El 54 % de los líderes teme experimentar burnout
Este dato es una señal mucho más profunda, es sistémica. Si el 54% de los líderes que toman decisiones estratégicas lo hacen desde el agotamiento, su capacidad de pensar y su visión se ven comprometidas. El burnout crónico provoca en los líderes una falta de perspectiva a la hora de tomar decisiones inteligentes. En una época postnormal, representa una crítica perdida de las capacidades directivas.
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2. Solo el 26 % de las organizaciones aplica planificación basada en escenarios
Los líderes de las organizaciones aún no han interiorizado el pensamiento prospectivo como una competencia vital, no solo a nivel organizacional, sino directiva. Las consecuencias son claras: decisiones reactivas, un alto costo de oportunidad y la limitada capacidad para afrontar lo inesperado.
3. El 70 % de los líderes confía en la resiliencia de su organización, pero solo el 31 % cuenta con sistemas efectivos para sostenerla
Es una brecha considerable entre la percepción que tienen los líderes y la realidad, que solo evidencia un desacoplamiento entre lo que se cree y lo que realmente se ejecuta. La resiliencia suele mencionarse en los discursos, es aspiracional, pero rara vez se logra convertir en un sistema estructurado para la anticipación. Nos indica la falta de cultura de futuros y de instrumentos que apoyen la gobernanza y la adaptación.
4. El 40 % de los CEOs cree que su empresa no sobrevivirá 10 años sin una transformación profunda
Saber que el cambio es necesario en la próxima década para la sostenibilidad del negocio no garantiza que se actúe. Una considerable parte de los líderes se ve atrapada por la inercia de la organización, especialmente la resistencia al cambio; la presión del corto plazo y resultados inmediatos; y principalmente la ausencia de espacios y mecanismos para repensar el modelo de negocio. Este dato revela que no falta diagnóstico, sino visión estratégica para liderar el rediseño o la reinvención de sus modelos de negocio.
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5. El 71 % de los líderes reporta niveles elevados de estrés
No es sostenible dirigir a las personas y los sistemas desde el agotamiento permanente, cuando un directivo lidera desde la ansiedad, pierde la capacidad de escucha, de conexión con las personas y de reinventar. Lo urgente consume el tiempo que debe destinarse a lo importante y esto incluye el excesivo control del sistema. El liderazgo contemporáneo necesita nuevas habilidades: la capacidad de leer contextualmente, el pensamiento de largo plazo, escenarios y, en especial, el propósito.
El liderazgo sin prospectiva no existirá
Estos datos nos permiten entender mejor al liderazgo del presente. No se trata de un juicio, sino de una oportunidad para conocer las circunstancias o causas que limitan su visión a largo plazo. Lo que revelan no es una falta de información, sino la ausencia de tiempo, estructura y mentalidad para pensar y actuar estratégicamente frente a entornos de incertidumbre.
La prospectiva no debe verse como una moda intelectual. Es, cada vez más, vital que los lideres contemporáneos aprendan para seguir siendo relevantes en el futuro. Ante la inteligencia artificial, observamos que prevalece la inteligencia humana.
Mucho más que mirar al futuro… ¿qué aporta al liderazgo?
Para comprender la prospectiva estratégica y lo que aporta al liderazgo, cabe mencionar una definición:
Según Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS), considera la prospectiva como una disciplina práctica y una mentalidad esencial. No se trata de predecir el futuro, sino de abrirnos a futuros alternativos plausibles y comprender los complejos sistemas y fuerzas que los configuran. Al aplicar una «lente de futuro» a la realidad actual, la prospectiva nos anima a desafiar las suposiciones actuales sobre cómo puede desarrollarse el futuro, ver más allá de las presiones a corto plazo, reconocer patrones emergentes de cambio y pensar en alternativas.
Del mismo modo, CIFS publicó «10 Principles for Strategic Foresight» de los cuales hemos identificado algunos principios de prospectiva que aportan al liderazgo los siguientes beneficios:
- Enfoque sistémico. La prospectiva se concibe como un enfoque de pensamiento sistémico que ayuda a los líderes a construir futuros organizacionales más resilientes.
- Conexión con la estrategia. Integra la prospectiva con la planificación estratégica, evitando, por una parte, que la estrategia quede ciega ante los cambios contextuales y que la prospectiva permanezca como mera conjetura.
- Horizonte ampliado. Trasciende el actual marco temporal de la planificación (3-5 años), explorando escenarios a mediano y largo plazo (10-25 años) de tal forma que libera la “flexibilidad mental” y descubre nuevas alternativas, algunas de ellas radicales.
- Versatilidad de aplicación. La prospectiva se adapta a diferentes necesidades: nos ayuda a visualizar antes que nadie las oportunidades emergentes.
- Atención a señales débiles. Se dedica tiempo a detectar señales de cambio que, en muchos de los casos, no son atendidas por los análisis convencionales.
- Colaboración y diversidad. Es uno de los principios más relevantes; la prospectiva integra enfoques distintos. Combina experiencias, conocimientos y puntos de vista muy diversos con el fin de generar un mapa de futuros más amplio y soluciones que respondan a los desafíos del entorno.
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¿Qué impide que los líderes lo contemplen hoy?
A pesar de los altos niveles de incertidumbre y complejidad en las organizaciones, la prospectiva sigue sin interiorizarse en la mayoría de los líderes. Las causas son evidentes, pero siguen sin mitigarlas o extirparlas de la estructura y la cultura organizacional, en primer lugar, el cortoplacismo estructural: la toma de decisiones está condicionada por la presión de obtener resultados inmediatos.
Desde el ámbito financiero, la presión para cumplir con los objetivos económicos es breve (trimestral) y, por último, el desempeño es medido por indicadores de corto plazo. Con este escenario, pensar en el futuro se percibe como una pérdida de tiempo o distracción.
En segundo lugar, existe un desconocimiento profundo sobre qué es la prospectiva y cómo puede aplicarse a la organización más allá del ámbito académico o gubernamental. La formación en esta materia no ha estado al alcance de los líderes. A esto se suma la falta de tiempo para pensar; difícilmente se podrá disminuir la toma de decisiones reactiva.
Finalmente, las estructuras convencionales de liderazgo (jerarquías) no son amigables con el cuestionamiento y la curiosidad. Liderar con una visión de mayor apertura requiere de una mentalidad abierta, humildad intelectual y capacidad de imaginar.
Conclusión
La prospectiva estratégica no logrará transformar el futuro si no consigue antes transformar a quienes verdaderamente toman las decisiones: los líderes.
Actualmente, su presencia ha sido limitada al ámbito gubernamental, académico o institucional, y en las organizaciones en el campo de la formación; pero sin lograr introducirse con fuerza en el corazón de las organizaciones: su alta dirección. Es una brecha que hasta ahora no se puede cerrar con buenas intenciones, sino con un compromiso y una responsabilidad por aquellos que promueven la prospectiva estratégica.
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Las entidades dedicadas a la prospectiva —institutos, oficinas nacionales, centros académicos— deben asumir una responsabilidad más activa, más ambiciosa y más cercana al ámbito organizacional. No basta con generar informes e impartir formación técnica. Es vital construir puentes concretos hacia los líderes; son ellos quienes lo padecen y quienes toman las decisiones.
Mostrarles el valor de imaginar futuros aplicables a sus organizaciones y acompañarlos en el desafío de pensar más allá del presente será cuando la mentalidad se transforme.
Para penetrar en el corazón de las organizaciones, implica humanizar el futuro, vinculándolo con el propósito. Hasta que la prospectiva no sea vivida desde el liderazgo, no podrá convertirse realmente en el motor de la transformación.
«Mi propósito es convertirme en un agente de cambio dentro del ámbito del liderazgo, a través de la prospectiva».
«No estamos ante una herramienta más, sino ante una nueva manera de pensar y liderar».
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