En el décimo episodio del Pódcast Código LISA, la analista de LISA News, Soraya Aybar entrevista a Alejandro Remesal, Subdirector General de Comunicación Estratégica, Diplomacia Pública y Redes del Ministerio de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación de España y Profesor del Máster Profesional de Analista Internacional y Geopolítico y del Curso de Experto en Cooperación Internacional para el Desarrollo de LISA Institute.
Antes de entrar a ejemplificar casos de crisis y sus consecuentes gestiones, creo que es fundamental asentar primero unas bases teóricas. Entonces, Alejandro, te pregunto lo primero y lo más fácil, ¿qué es una crisis?
Alejandro Remesal – Es imprescindible, efectivamente, empezar definiendo el objeto de estudio cuando nos acercamos a términos que, como es el caso de crisis, pueden parecer muy sencillos de explicar. Desde el punto de vista práctico, todos podemos poner ejemplos de crisis, pero mucho más difícil es definirlos desde el punto de vista teórico.
Para saber si estamos o no ante una crisis tienen que cumplirse dos premisas. La primera es que sea un evento imprevisible y la segunda, que sea importante. La situación a la que nos enfrentamos tiene que ser una situación que no sabíamos que iba a ocurrir en el momento determinado en el que ha ocurrido. Eso no quiere decir, por supuesto, que no podamos prepararnos para una crisis. Pero lo que no podemos es decir cuándo va a ocurrir exactamente.
Es decir, una crisis es siempre imprevisible y por otro lado, una crisis es siempre importante. En nuestro día a día ocurren un montón de sucesos que son imprevisibles, que no sabíamos qué iban a ocurrir, pero que no tienen una importancia excesiva. Una crisis siempre es importante, es decir, una crisis siempre afecta al core de nuestra organización, al core de la institución para la que trabajamos.
¿Existen diferentes tipos de crisis? Entiendo que los outputs no son los mismos si estamos ante una crisis ambiental, reputacional, bélica…
Alejandro Remesal – Sin duda. Creo que hay que diferenciar muy claramente dos grandes tipos de crisis. Por un lado, están las crisis internas y, por otro lado, las crisis externas. Es fundamental definir ante qué tipo de crisis estamos desde el primer momento, ya que los outputs o la forma de enfrentarnos a esas crisis será muy diferente.
Por un lado, las crisis internas son aquellas que nos hemos creado nosotros mismos, es decir, por un mal funcionamiento o por errores que ocurren dentro de nuestra organización. Por otro lado, tenemos los tipos de crisis llamados externas, que son tipos de crisis impuestas, es decir, que ocurren por cuestiones, por actitudes, por acciones que toman terceros partidos o terceros actores. Dentro del ámbito en el que nos movemos se generan crisis que también afectan a nuestro día a día.
Y si miramos al otro lado de las crisis, al lado de la entidad gestora o del responsable de la gestión, ¿hay alguna diferencia entre cómo gestiona la crisis una empresa privada en comparación con una institución pública?
Alejandro Remesal – Tiene que haber diferencias en muchas ocasiones. Es cierto que no hay tal diferencia, porque creo que en la actualidad, desde el punto de vista de la administración pública y del sector público, se tiende cada vez más a imitar las formas, usos y costumbres que tiene el ámbito privado.
Pero, desde mi punto de vista, la diferencia es muy grande cuando nos referimos al sector público. Por un lado, hay que tener en cuenta que el sector público suele operar en régimen de monopolio, es decir, el sector público suele dedicarse a aquello que llamamos bienes públicos globales y son cuestiones en las cuales o interviene el sector público o difícilmente se va a dar ese ese servicio.
Y por otro lado, la segunda característica que hace diferente al sector público del sector privado y que, sin duda, redunda en la forma en la que tenemos que contestar a cualquier crisis sobrevenida es que, desde el ámbito público, no nos dedicamos a generar un beneficio económico, sino un beneficio social. Es decir, cuando viene una crisis y esa crisis genera un gasto enorme para el sector privado, ese es el principal objetivo. El principal objetivo se trata de seguir generando beneficio y preocuparnos por la cuestión económica. Desde el punto de vista de la administración pública, no o, al menos, no debería ser así. Es decir, cuando viene una crisis de lo que ha de preocuparse el sector público es de que el beneficio social que tiene que dar el sector público no se vea afectado.
¿Y cuáles son los principales tipos de crisis a los que se enfrentan las instituciones públicas y cómo son esos pasos básicos en la gestión de una crisis desde la institución?
Alejandro Remesal – Los dos grandes tipos de crisis a los que podemos enfrentarnos son las crisis internas y externas. Desde el punto de vista de las crisis internas, normalmente son crisis que tienen que ver con mal funcionamiento, con la corrupción o con mala praxis a la hora de afrontar el día a día de una administración pública. Es decir, las crisis internas, las que son generadas por la propia administración pública, siempre vienen dadas por una mala praxis.
Por otro lado, en las crisis externas tenemos una amplia panoplia de situaciones a las que nos podemos enfrentar. Estas crisis externas también se pueden dividir en dos tipos de crisis diferenciadas. Por un lado estarían las crisis naturales. Las crisis naturales son aquellas crisis que genera el propio planeta, es decir, desde una sequía hasta un huracán, un terremoto, una inundación o un tsunami. Son crisis que, por su propia definición, tienen un poder devastador, inmenso y además son creadas en situaciones normalmente de vulnerabilidad. Es decir, siempre se dice que las crisis naturales son muy clasistas, son muy clasistas porque afectan de forma directa a las clases más bajas. Por lo tanto, esas crisis externas de tipo natural suelen ser las que más titulares ocupan y las que más recursos necesitan para ser validadas.
Y, por otro lado, tendríamos el tipo de crisis política. Esas crisis externas de tipo político son, por ejemplo, guerras o golpes de Estado. El problema que tienen estas crisis exteriores del tipo político es que son creadas por personas muy concretas a las que se debe llegar para solucionar esa crisis. Es decir, mientras que en la crisis del tipo natural podemos poner a expertos a trabajar para paliar las consecuencias, para las crisis de tipo político, debemos llegar al líder que ha generado esa crisis de tipo político. En las crisis externas de tipo político, la diplomacia es mucho más importante que la puesta en marcha de recursos desde el punto de vista más humano, técnico o económico.
Sobre los pasos básicos en la gestión de una crisis desde las crisis institucionales debemos distinguir tres pasos. Si no se cumple el primero, no podremos tener un buen segundo paso. Y si no se cumple el segundo, no podremos tener un buen tercer paso.
El primero de ellos es la pre-crisis. Si bien anteriormente hablábamos de que las crisis son imprevisibles por su propia naturaleza, lo que sí que podemos prever es qué tipos de crisis pueden ocurrir en algún momento. Es decir, todos sabemos que puede darse una crisis natural o que en algún momento puede haber un incidente bélico. En algunos países, esa crisis tiene que estar centrada básicamente en dos aspectos. Por un lado, en la formación, es decir, la capacitación de las personas que van a tener que lidiar con esa crisis cuando llegue el momento. Y en segundo lugar, en la creación de un gabinete de crisis. En el momento en el que una crisis estalla, ese gabinete tiene que estar creado previamente y tiene que ser parte de la primera etapa.
La segunda etapa es la crisis en sí. Una vez que estalla la crisis, ¿cómo actuamos? La paciencia es la principal cualidad. Mejor informar un poco tarde, pero informar bien.
El tercer punto sería la post-crisis, que se da cuando se se apagan los focos, cuando la atención mediática ya no está centrada en esa crisis. ¿Cómo podemos seguir ayudando a las personas afectadas por la crisis para que su vida vuelva a ser lo más similar posible a la que tenían antes de la crisis que se ha desatado? Por lo tanto, pre-crisis, crisis y post-crisis son tres etapas diferenciadas, pero que cumplen un ciclo circular porque siempre se aprende de la crisis para implementar nuevas medidas en la crisis. No se trabaja para las crisis solo en el momento de las crisis. Esto es imprescindible tenerlo en cuenta.
Cuando se resuelve un evento de urgencia, porque el tiempo también lo requiere y el campo de actuación y respuesta es breve, entiendo que hay recursos o herramientas que sean necesarias para una gestión eficaz de crisis en instituciones públicas. ¿Cuáles son esos recursos y esas herramientas?
Alejandro Remesal – La herramienta básica es siempre la comunicación y además de la comunicación también tiene que existir dos vertientes: la interna y la externa.
Cuando estalla una crisis, lo más importante es siempre la información. Las crisis normalmente se resuelven o se empeoran gracias al uso o mal uso que se haga de la información. Por lo tanto, las primeras herramientas tienen que ser las de comunicación interna. Normalmente, hay unos canales predeterminados en los cuales se hace llegar la información exacta de forma interna a la organización y dentro del gabinete de crisis que ha sido previamente formado. Es decir, hay unas herramientas de comunicación restringidas a las personas que forman esos gabinetes de crisis y que van a poder recibir de forma fehaciente y puntual.
En un segundo momento, se pondrían en marcha las herramientas de comunicación externa. Es decir, una vez que el gabinete de crisis ya se ha activado y el gabinete de crisis ya tiene toda la información necesaria para dar respuesta, y solo en ese momento, es cuando se empieza a dar la comunicación externa. Esta comunicación externa se debe de hacer a través de herramientas que están adaptadas al público objetivo al que nos estamos dirigiendo.
Por ejemplo, desde el Ministerio de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación el uso de redes sociales es fundamental. Cuando hay, por ejemplo, un golpe de Estado en algún país en el que nosotros tenemos embajada, las redes sociales de la embajada han de informar de forma puntual desde el primer momento de todo aquello que tienen que hacer los nacionales españoles que vienen en ese país. Aun así, no solo podemos quedarnos ahí. También tenemos que acudir a herramientas de comunicación directa. Las redes sociales pueden servir para un primer aviso y un momento de información, pero las personas que están ya en ese país lo que necesitan es una llamada directa, una atención personalizada desde el punto de vista de la embajada o del consulado.
¿Y cómo de importante es la cooperación y la colaboración interministerial? ¿Puedes poner algún ejemplo en el que hayas tenido que coordinarte con otros ministerios? ¿Frente a qué situación y por qué? Entiendo que siempre hay una demanda general y luego existen o florecen sub demandas o necesidades más específicas.
Alejandro Remesal – La cooperación no es que sea importante, es que es imprescindible. Es decir, no se me ocurre ningún ejemplo de crisis que pueda ser solventada, al menos en España, por un solo ministerio de forma individual. El Ministerio en el que yo trabajo es el ministerio transversal por excelencia. Es decir, el Ministerio de Exteriores se dedica a prácticamente todo, pero solo en una vertiente que es la vertiente en el exterior. Es decir, el público objetivo del Ministerio de Asuntos Exteriores se encuentra en el exterior, no se encuentra en el interior. Pero ese público que está en el exterior va a tener necesidades que tocan a todo el resto de Ministerios que forman el Gobierno de España. Por lo tanto, esa cooperación y colaboración interministerial es imprescindible.
Uno de los últimos casos en los que hemos visto la necesidad de esa cooperación es en la llamada ley de abuelos. La ley de abuelos es la Ley de Memoria Democrática que hace aproximadamente un año y medio se aprobó y se puso en marcha. Si bien esta Ley de Memoria Democrática es una ley que fue llevada a cabo por el Ministerio de Presidencia, y que en principio no debería tocar al Ministerio Exteriores, en lo que teóricamente expone tiene una vertiente muy importante para nosotros.
Desde el momento en el que entró en vigor esta ley, un montón de personas que antes no podían optar a la nacionalidad española pasaron a poder optar por ella. Eso crea una crisis porque de repente, en nuestros consulados se crea una demanda de información y una demanda de servicios que el día de antes no existía. Por lo tanto, hubo que hacer una coordinación imprescindible, primero con el Ministerio de Presidencia, que fue la proponente de la ley y segundo, con el Ministerio del Interior, que son los que tienen las competencias en materias que tienen que ver con esta ley.
Estabas hablando de la sobre saturación de esos consulados en el exterior, pero a nivel general, ¿cuáles son los principales desafíos que enfrenta las instituciones públicas en la gestión de las crisis y cómo se trabajan o cómo se pueden superar?
Alejandro Remesal – Desde mi punto de vista, el principal problema que tenemos a la hora de afrontar crisis es la primera de las tres etapas que decía, la de precrisis. Normalmente, cuando una crisis sobrevenida ocurre, la gente tiene resiliencia y la respuesta, finalmente suele ser buena. Se tiende a crear gabinetes de crisis o células de crisis en el ámbito del sector público creado por expertos de segunda fila. Por lo tanto, la falta de previsión debe ser aliada con expertos reales en la materia y que estén constantemente alerta.
Y, por otro lado, en ese gabinete de crisis tiene que haber también poder de decisión. Es decir, no sirve de nada un gabinete de crisis formado única y exclusivamente por expertos, porque esos expertos van a poder darnos una información valiosa, pero no van a poder tomar las decisiones que hagan que esa crisis llegue a su fin. Por lo tanto, desde mi punto de vista, el principal desafío es tener una etapa de precrisis, con unos gabinetes de crisis perfectamente formados y operativos, en los cuales estén presentes estos dos perfiles imprescindibles: el técnico, es decir, el experto en la materia. Y por otro lado, también la persona que tenga poder de decisión, el alto cargo, aquel que va a poder implementar las medidas que los expertos le comenten.
Me gustaría entrar en casos más concretos porque creo que es más fácil que el lector entienda cómo se gestionan esas crisis. Si te parece, podemos hablar en el contexto de una crisis sanitaria con la gestión de la pandemia del coronavirus. ¿Qué protocolos se dieron? Entiendo que eran protocolos muy concretos y que muchos de ellos eran nuevos, ¿no?
Alejandro Remesal – La COVID-19 fue la gran crisis que ha vivido nuestra generación. Las dos grandes dificultades que tuvo la sociedad mundial en general, fueron, por un lado, que nadie estaba preparado. Es decir, realmente era casi imposible de prever la magnitud que una pandemia como esta. Y, por otro lado, en España en concreto y desde el punto de vista del sector público, tuvimos una dificultad añadida. La sanidad en España está transferida a las comunidades autónomas. Es decir, la sanidad, que es el ámbito desde el cual se se debía atacar de forma directa la crisis, estaba dividida en 17 Comunidades Autónomas.
Esas dos fueron las grandes dificultades que nos encontramos en la gestión de la pandemia del coronavirus y eso hizo que los protocolos que se dieron fueran protocolos que se tuvo. Se tuvieron que ir haciendo sobre la marcha pero no por falta de previsión, sino porque realmente la información en torno a la propia crisis iba llegando día a día. Es decir, día a día vamos aprendiendo a qué tipo de crisis nos estamos enfrentando. Los protocolos tenían que venir dados desde el punto de vista de la ciencia. Por eso, los protocolos siempre fueron puramente técnicos.
En cuanto a los pasos a seguir para dar respuesta a la crisis pandémica, puedo hablar, desde mi punto de vista, de la importancia decisiva de la comunicación. La gente necesitaba información y por ello fueron meses especialmente creativos. Desde el punto de vista de creación, valga la redundancia, de materiales de comunicación. Fueron meses de creación de infografías, de gráficos y de muchas entrevistas apoyadas en material audiovisual. Sin duda, la creatividad desde el punto de vista de la comunicación para explicar algo tan importante y a la vez tan complejo fue crucial no solo los primeros días de la pandemia, sino a lo largo de los casi dos años de tiempo de convivencia directa con el COVID-19.
Si hay algo que ansiábamos durante aquella época era precisamente la vuelta a la normalidad. ¿Había algún plan para ese retorno a la vida normal? ¿Cómo se gestó? ¿Cómo se implementó?
Alejandro Remesal – Sin duda había un plan minucioso y además un plan que fue creado, ideado y pensado por expertos. Es decir, no fue un plan para nada político. Bien es cierto que luego tuvo la dificultad de implementación a diferentes niveles, porque insisto, somos un país muy descentralizado y hay diferentes competencias que tienen ayuntamientos, Comunidades Autónomas, el Estado o la Unión Europea. Por lo tanto, el plan existía y era un plan con plazos concretos y con situaciones muy determinadas. L
Lo malo de esto es que ese plan también tenía que ir modificándose sobre la marcha según iba desarrollándose la propia pandemia. Desde el punto de vista de la pandemia, la dificultad del plan de desescalada era el hecho de que teníamos que irnos adaptando día a día a las cifras de ingresos, las cifras de muertes, etc…
Quiero hablar de otro caso que no nos ha impactado físicamente, pero que sí que ha tenido una repercusión nacional en otros aspectos, como es la guerra de Ucrania. ¿Qué plan implementa España una vez comienza la invasión de Rusia en Ucrania? ¿Cómo se desarrolla ese plan?
Alejandro Remesal – La respuesta desde el punto de vista directo a la guerra, no la puede dar España. Esto tiene que ser una respuesta internacional desde dos ámbitos en los cuales España es simplemente un socio: la OTAN y la Unión Europea. Por supuesto, España puede tener algo que decir en los debates en esa sede, pero nunca serán unas respuestas puramente españolas.
Lo que sí existen son unas consecuencias indirectas como por ejemplo, la inflación o la posible escasez de disponibilidad de hidrocarburos. Por ello, lo que sí se trazó es un plan de crisis que además se llevó al Congreso y el Senado posteriormente mediante un Real Decreto. En ese decreto lo que se daban fueron una serie de medidas que lo que buscaban no era terminar con la guerra, sino terminar con, o intentar al menos paliar, las consecuencias negativas e indirectas que esa crisis de la guerra tiene.
Esto me lleva a hablar de dos cuestiones muy importantes. Por un lado, que muchas veces la crisis en sí no es lo peor, sino las consecuencias derivadas de esa crisis. Nos afecta la onda expansiva de esa crisis, las consecuencias indirectas y por ello cualquier gestión de crisis tiene que tener en cuenta no solo como solucionar la crisis en sí, sino esas consecuencias indirectas. Eso por un lado.
Y por otro lado, esta invasión de Rusia a Ucrania, nos pone encima de la mesa la importancia de la desinformación, sobre todo mezclada con la inteligencia artificial desde el punto de vista de la gestión de crisis. Buena parte de la gestión de crisis y de sus consecuencias indirectas que ha traído esta invasión de Rusia a Ucrania tiene que ver con la necesidad que estamos viendo de crear información verídica en fuentes oficiales. Mediante la información verídica de fuentes oficiales seremos capaces de luchar contra la inmensa cantidad de desinformación maliciosa que hay en torno a esta crisis.
En una situación de largo alcance, tanto en tiempo como en forma, ¿cómo se adapta España a esta situación? ¿Tienen los organismos que renovar esos protocolos de actuación o hay algún equipo de trabajo que está también pendiente y al día de las novedades de este contexto bélico?
Alejandro Remesal – Para entender esta pregunta es imprescindible hacer notar la existencia del DSN, el Departamento de Seguridad Nacional. El Departamento de Seguridad Nacional, que depende además de forma directa de Presidencia del Gobierno y, por lo tanto, está ubicado en el complejo de La Moncloa, lleva a cabo una revisión constante de lo que se llama el Plan Nacional de Seguridad.
El Plan Nacional de Seguridad lo que hace es identificar qué aspectos son una amenaza para España y crear una hoja de ruta. Es la guía que todos los ministerios tenemos para saber ante qué nos debemos preparar. Por lo tanto, es un protocolo que está en constante evolución y está centralizado en Moncloa y en el Departamento de Seguridad Nacional.
A partir de ahí llega a los diferentes departamentos ministeriales y agencias del Estado, desde Correos hasta el CNI, pasando por la Agencia Española del Medicamento, entre otros. Lo que se precise en cada momento se junta por grupos de trabajo, es decir, hay grupos de trabajo en los cuales hay diferentes ministerios y agencias, siempre coordinados por el Departamento de Seguridad Nacional.
Para ir terminando, me gustaría preguntarte, ¿qué otros escenarios crees que ejemplifican el trabajo de la gestión de crisis y la comunicación estratégica?
Alejandro Remesal – Me parece imprescindible, trabajando en el Ministerio de Asuntos Exteriores, traer a la luz dos situaciones de crisis que creo que fueron muy bien gestionadas recientemente, tanto desde el punto de vista de la crisis como tal, como desde el punto de vista de la crisis comunicacional.
Por un lado, el golpe de Estado en Níger en julio de 2023, en el cual nos encontramos de forma muy repentina con la posibilidad real de que una relativamente amplia colonia española se viera atrapada en un fuego cruzado entre diferentes facciones. Este golpe de Estado en Níger, que además, como digo, se produjo en pleno verano de 2023, con lo que esto implica de dificultad desde el punto de vista de la respuesta operativa, tuvo una respuesta desde el punto de vista comunicativo impecable. Nosotros no fuimos los primeros en dar información, pero sí fuimos los primeros en dar la información fehaciente.
Y, por otro lado, por su especial dificultad desde un punto de vista técnico y también político, cabe destacar la evacuación de Afganistán. La evacuación de Afganistán que se dio después del golpe de Estado provocó la toma de Kabul por parte de los talibanes. Fue especialmente exitoso porque España no sólo fue capaz de gestionar la colonia española que estaba allí presente, sino que fuimos capaces de gestionar también la salida de una inmensa colonia de afganos que durante muchos años habían trabajado para España. España se hizo cargo en la medida que pudo del cuidado y de la evacuación de esas personas que sin ser nacionales españoles, tenía una vinculación muy evidente.
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