ActualidadCuando dos jugadores van a por el mismo balón

Cuando dos jugadores van a por el mismo balón

Análisis

Hugo Zunzarren
Hugo Zunzarren
Director de Inteligencia en múltiples empresas en materia de Inteligencia corporativa, Inteligencia competitiva e Inteligencia económica. Máster en Gestión Estratégica de la Información e Inteligencia Económica en la Escuela de Guerra Económica, Máster en Evidencias Digitales y Lucha contra el Cibercrimen (UAM), Dirección de Seguridad (URJC), Máster en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Diplomado en Traducción Económica y RRII (Ministerio de Defensa Francia y CFIAR Estrasburgo). Profesor del Máster Profesional de Analista de Inteligencia de LISA Institute.

El concepto “Guerra Económica” no busca la paz preparando la guerra, sino que concibe las relaciones económicas como un espacio donde se puede dar alguna forma de conflicto. En este artículo, Hugo Zunzarren, Profesor del Máster Profesional de Analista de Inteligencia de LISA Institute, habla de escenarios, estrategias y -cómo no- de Inteligencia económica.

Estamos en un momento de alta incertidumbre en donde desconocemos qué nos deparará el futuro y si las medidas de ayuda y reactivación de la economía serán suficientes. Y, en este maremágnum de opiniones de expertos y no tan expertos, algunos lanzan la idea de “guerra económica”, como si esta fuera el Bálsamo de Fierabrás.

Los frioleros del concepto se llevan las manos a la cabeza, no vaya a ser que dejemos que Miles Gloriosus Economicus, con sus contundentes formas, provoquen una Tercera Guerra Mundial y la hambruna generalizada. La guerra económica suele ser entendida como una forma belicista de establecer las relaciones económicas entre los diferentes actores de un mercado; dando por sentado que nos la van a jugar, estos desalmados… Nada más lejos.

El concepto “Guerra Económica” no busca la paz preparando la guerra, sino que concibe las relaciones económicas como un espacio donde se puede dar alguna forma de conflicto. El quid de la cuestión es determinar qué se entiende por “conflicto”. Y es, en esta definición, donde radica la diferencia: conflicto no es un sitio donde hay que matar o morir; es un sitio donde dos jugadores quieren el mismo balón. Y entiende, además, que es legítimo querer el balón, pero entiende, también, que para conseguirlo no vale todo y que existe un código ético que regula “el juego”.

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No pequemos de candidez: ya la UE avisó del riesgo de depredación financiera hacia las empresas europeas, al volverse “opables” por las caídas bursátiles ligadas a la pandemia. Ya se sospechó de una tentativa oportunista “Made in USA” de compra del laboratorio CureVac15 alemán por estar trabajando en la vacuna contra el coronavirus.

Y, por finalizar en el mismo sentido, la bajada voluntaria del precio del crudo saudí -seguido por el precio del ruso- impacta de forma muy negativa (y útil para algunos) en el competidor directo de ambos: el gas de esquito y el sector petrolífero norteamericano (sector que se verá definitivamente castigado si los precios siguen tan bajos, lo que provocará cierres, paro y recesión en otros sectores adyacentes).

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Oigan, no lo olvidemos, la pandemia por coronavirus nunca implicó un alto el fuego económico; quién lo creyó no se leyó bien la letra pequeña. Como dijo Morfeo en Mátrix: “Bienvenidos al desierto de lo real”. Téngase también en cuenta que la legítima defensa empresarial no existe: por tanto, más vale prevenir que curar.

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Cómo conseguir el balón en la guerra económica

Volviendo a la guerra económica, quienes evalúan los mercados con este concepto, analizan actores, fuerzas existentes, objetivos claros o plausibles, perfiles de competidores y otros parámetros; y determinan, respecto de sus propias fuerzas y debilidades, qué actitudes son las mejores para conseguir el balón. Éstas son, a grandes rasgos, la cooperación, enfrentamiento y evitación. Y existen híbridos actitudinales como la “coo-petición”, entendimiento (ilegal, yendo en contra de las normas de la competencia) y el respeto mutuo.

En la guerra económica es posible respetarse mutuamente si la ganancia esperada es mayor que la que se podría obtener por enfrentamiento u otra forma de interacción económica. Y entiendan también, por favor, que la ganancia no es solo económica, sino que depende también del perfil empresarial y del de las personas que constituyen las organizaciones: las ganancias pueden ser subjetivas, psicológicas y no obligatoriamente ligadas a la avaricia sino ligadas a retribuciones emocionales.

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Y esta subjetividad influirá en la elección de la actitud económica que se tendrá cuando se vaya a por el balón, junto al resto de los jugadores. Vean aquí un ejemplo esclarecedor que desarrollaremos a lo largo de este artículo: la relación económica existente entre Estados Unidos y Rusia, basada en intereses, historia, cultura y redaños. Muchos redaños.

O las relaciones habituales de China respecto de los no asiáticos: en los negocios con ellos siempre querrán demostrar que son los más listos. De la forma que sea y provoque lo que provoque. Nada de win-win, y no se respeta al menos avispado. Es cultural.

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El papel de la Inteligencia económica en la guerra económica

Los que trabajamos integrando esta visión de la economía, hablamos de evaluación de riesgos, análisis, Inteligencia Económica y Teoría de Juegos en entornos “humanos”, donde los actores no son robots y por tanto no buscarán obligatoriamente maximizar el beneficio neto a expensas de otros. Es decir, tienen un perfil que deberemos estimar para entender cómo influirá en nuestro análisis descriptivo, reactivo o predictivo final.

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Esta Inteligencia económica multifaceta deberá aplicarse a diferentes ámbitos: la competencia, las marcas y reputaciones corporativas y personales, M&A (como hemos visto en cuanto a las leyes “antiOPA”), la tecnología, y un largo etcétera de posibles denominados “verticales de Inteligencia”.

Estos verticales no son más que el mismo método y la misma filosofía de Inteligencia aplicada a los diferentes ámbitos. Existen, además, técnicas prospectivas que permiten, desde este análisis multiactor, multivariable multifactorial, establecer qué puedo hacer hoy para que mi mañana sea el que me conviene más. Veremos más tarde que el concepto, hoy, no es baladí…

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Pero ahora llega Covid-19, y trastoca el juego de actores existente. Esta pandemia ha azotado poblaciones y economías y, muy a nuestro pesar, ha modificado la percepción en cuanto al futuro, dejando espacios competitivos libres.

Sin ir más lejos, uno de ellos es el retraimiento del interés hacia la globalización, que provoca la búsqueda de la seguridad, por la cercanía y posibilidad de control, de lo local y que por tanto potencia aún más el concepto de economía circular. Si ya era un sector pujante, puede ser un buen ejemplo de océano azul.

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Las personas tienen miedo e incertidumbre. Los gobiernos se encuentran centrados en la reacción antes que en la proacción y ni que hablar de la predicción. Si nos basáramos en la Pirámide Maslow para definir el estado mental de tanto poblaciones como gobernantes, nos deberíamos centrar en las escalas más bajas de la pirámide: afiliación y seguridad.

Cuando estamos en modo defensivo, las reacciones son impredecibles porque las necesidades son básicas y viscerales. Cuando una catástrofe azota mercados, las fuerzas económicas cambian. Evidentemente, hay que reevaluar el juego de todos los actores: gobiernos, empresas, grupos y ciudadanos. Uno a uno y todos entre sí.

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Y ahí podremos empezar a retomar la iniciativa de nuestro futuro, decidiendo cómo deberemos operar en el post-coronavirus y si aprovechar o no los espacios competitivos antes citados y cómo. No olvidemos que dichos espacios pertenecían a alguien antes de la pandemia y ese alguien querrá volver a ocuparlos desde sus fortalezas u oportunidades, y mediante sus objetivos plausibles y acciones previsibles.

Cómo elegir estrategias en una guerra económica

Como ejemplo concreto prevemos que el sector del turismo será un excelente ámbito de análisis a este respecto: a ver cómo reaccionan los ofertantes en origen frente a la reorientación de la oferta en destino, dirigida ahora hacia la promoción del turismo interno. Si esta nueva oferta interna “cuaja”, malo para ellos… Y algo tendrán que hacer. Con la frase anterior no proponemos oportunismo, sino conocimiento y realismo. Un par de ejemplos pueden ayudar a expresar mejor la idea:

  • ¿Qué harán China y Rusia respecto a Europa y los Estados Unidos si éstos decidieran actuar de forma más agresiva y proteccionista? (Venezuela, Canal de Panamá; a buen entendedor…).
  • ¿Qué hará la UE cuando China y Rusia resuelvan conflicto puntual provocado por la acción de los EEUU con una reacción calculada en función de sus fortalezas, debilidades y perfil? (Oleoductos y gaseoductos del Mar Negro, Alemania, Ucrania II; a buen entendedor…)

Y mucho más importante y previo a lo anterior:

  • ¿Somos capaces de saber si el actor “Rusia” y el actor “USA” pueden anticipar cuál va a ser nuestra acción (acción que dependerá de nuestro análisis) a través de sistemas de información (Big Data, análisis predictivo, Deep Learning) e Inteligencia Económica?
  • ¿Tenemos nosotros sistemas similares?
  • Si ellos saben con certeza qué vamos a hacer, ¿cómo van a modificar su acción o reacción? Por ejemplo, si determinan que nuestra acción probable es empezar a realizar acciones de acercamiento hacia Turquía -si ésta aún quisiera acercarse- con el fin de garantizar el Paso de los Dardanelos, ellos podrían apoyar a Ucrania de forma más contundente y generar incertidumbre, con las subsiguientes caídas bursátiles, antes siquiera de que se nos haya ocurrido la idea, desactivando así toda materialización de riesgo para ellos.

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Para cubrir el 80% del campo de los escenarios probables es suficiente con un tercio del total de los escenarios posibles. Una vez conocidos, podemos elegir estrategias arriesgadas, pero con alto retorno, de entre los escenarios detectados más probables y favorables. O podemos elegir una estrategia robusta que resista con solvencia a la mayoría de las evoluciones probables y posibles. Pero si entendemos que nuestro futuro es incierto, deberíamos adoptar una estrategia flexible basada en opciones reversibles en todo momento.

Lo que no podemos asumir es la inacción. Es una opción cómoda, pero no ofrece ganancia. Incurriríamos así en el mayor riesgo que hay en el entorno que nos encontraremos tras el coronavirus. Con alta incertidumbre, miedo, necesidades básicas en juego y espacios libres que muchos querrán apropiarse, el riesgo mayor es no asumir riesgos, porque entonces las ganancias serán cero. Y si no ganas, pierdes…

Pongamos a trabajar a nuestros analistas de Inteligencia económica. Elaboremos escenarios y, como avanzó Ackoff en 1973, que nuestro objetivo sea “Concebir un futuro deseado, así como los medios necesarios para alcanzarlo”

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Hugo Zunzarren

Director de Inteligencia en múltiples empresas en materia de Inteligencia corporativa, Inteligencia competitiva e Inteligencia económica. Máster en Gestión Estratégica de la Información e Inteligencia Económica en la Escuela de Guerra Económica, Máster en Evidencias Digitales y Lucha contra el Cibercrimen (UAM), Dirección de Seguridad (URJC), Máster en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Diplomado en Traducción Económica y RRII (Ministerio de Defensa Francia y CFIAR Estrasburgo). Profesor del Máster Profesional de Analista de Inteligencia de LISA Institute.

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