Manu Robledo, Oficial de Inteligencia de las Fuerzas Armadas de España y profesor del Máster Profesional de Analista de Inteligencia de LISA Institute, explica por qué saber negociar, persuadir y ser creíbles es clave tanto a nivel personal como a nivel profesional.
Imaginemos dos empresas que están estableciéndose en un nuevo país. Empresas que no son competencia la una de la otro o, al menos, no competencia directa. Los departamentos de Inteligencia de ambas corporaciones habrán realizado exhaustivos estudios sobre todo tipo de aspectos que puedan afectarles. Y, entre esas ingentes cantidades de información, habrán encontrado mucha que, más allá de su importancia, no les afecta directamente o no resulta vital ser los únicos que conocen esos datos.
Las dos direcciones se ponen de acuerdo para reunirse e intercambiar esa información que no les resulte útil o que están dispuestos a intercambiar por otra de más valor y de la que quizá carecen. Así, sus directivos de Inteligencia meterán esa información en su maletín y se reunirán. En esa reunión irán tratando de averiguar qué cartas tiene el otro sin desvelar claramente las suyas. Y seguirán así hasta que aparezca una señal, un indicio, de que el otro tiene algo que puede valer lo que uno pueda darle y empezará el intercambio.
Con este ejemplo acabamos de explicar un enlace de Inteligencia. El principio básico de este enlace es el «quid pro quo». El intercambio de una información, servicios, material y otra asistencia suele ser parte de la transacción. Sin embargo, es necesario destacar que la naturaleza de este intercambio también variará según la cultura, la ubicación y las personalidades involucradas.
Antes de cualquier negociación debes realizar un análisis de la audiencia objetivo y plantear tu estrategia. Si quieres saber cómo prepararte para una negociación te recomendamos el libro «La inteligencia como herramienta anticipativa» de Manuel Robledo, profesor de los Cursos de HUMINT (nivel 1, 2 y 3) y del Máster Profesional de Analista de Inteligencia de LISA Institute.
Por qué es crítico ser persuasivo hoy
Otra de las herramientas clave de la negociación es la persuasión. Más allá de si las personas a las que se está tratando de persuadir son completamente extraños a nosotros o ya les conocemos, el grado de conocimiento entre las partes afectará en la forma en que se aborda el desafío de la persuasión.
La persuasión es la mezcla del arte y la ciencia. En relación al arte, la persuasión requiere la capacidad de ganarse la confianza del otro, establecer su experiencia y comunicarse de manera convincente; en relación a la ciencia, la persuasión depende de la aplicación de los principios del comportamiento humano derivados de un cuerpo de investigación bien desarrollado, que incluye estudios sobre cómo las personas toman decisiones.
Además, los persuasores efectivos tienen el poder de captar una audiencia; influir en las opciones de los demás; convencer a otros de ver las cosas desde su perspectiva; lograr que otros apoyen sus ideas; y lograr convertir a los oponentes a su causa.
Persuadir a los demás es una habilidad de comunicación esencial, tanto en el trabajo como en nuestra vida diaria. Es vital asegurarse de que nuestras habilidades de persuasión evolucionan continuamente por dos razones principales: la naturaleza de las relaciones organizacionales está cambiando y es necesario ser persuasivo en una amplia gama de situaciones.
En relación a las nuevas relaciones organizacionales podemos poner el ejemplo de cómo los gerentes necesitan usar la persuasión en muchos tipos de relaciones: con los superiores, empleados o compañeros. Es complicado, por ejemplo, conseguir que personas con mayor antigüedad a la nuestra hagan algo que queremos que hagan o dar órdenes a nuestros compañeros. Incluso con informes directos, no se puede confiar en el mando y control y esto se debe a los profundos cambios en curso en el mundo de los negocios tales como:
Nuevas estructuras organizativas. Las organizaciones son cada vez «más planas» o con relativamente pocos niveles de jerarquía. Esto hace que el antiguo estilo de gestión de mando y control quede obsoleto. Además, el trabajo lo realizan cada vez más equipos interfuncionales de pares. Por lo tanto, los gerentes a menudo deben influir en otros sobre los que no tienen una autoridad directa y, ejercer tal influencia, requiere fuertes habilidades de persuasión.
Globalización. Cada vez más organizaciones, grandes y pequeñas, tienen operaciones en todo el mundo al realizar su trabajo a través de equipos virtuales globales. En este caso los miembros de los equipos pueden trabajar de forma remota y tienen poco tiempo «cara a cara». Así, para influir en ellos, los gerentes deben recurrir a sus poderes de persuasión.
Diferencias culturales y generacionales. A medida que las organizaciones se vuelven más diversas, es esencial considerar una variedad de antecedentes culturales y divisiones generacionales. Por ejemplo, los empleados más jóvenes pueden esperar una mayor autonomía, y algunas culturas pueden sentirse más cómodas desafiando las instrucciones que otras.
Además, un entorno económico difícil ha creado más inseguridad laboral, especialmente para los empleados de nivel junior. Como resultado, pueden ser cínicos y menos sensibles a la autoridad. Para que estos grupos den lo mejor de sí mismos en el trabajo, sus jefes deben persuadirlos, no ordenarlos.
En otros lugares, las leyes laborales restrictivas podrían dificultar el despido de empleados. Esto significa que los gerentes pueden necesitar desarrollar estrategias inteligentes para lograr que los empleados de bajo rendimiento mejoren.
Mayor dependencia de proveedores de servicios externos. Las organizaciones confían cada vez más en contratistas o relaciones subcontratadas para llevar a cabo todo tipo de procesos, desde investigación y desarrollo y fabricación hasta marketing y servicio al cliente. Lo más probable es que su organización no sea el único cliente de un proveedor de servicios y que no tenga autoridad formal sobre dichos proveedores.
Elementos de persuasión
La credibilidad es la cualidad, la capacidad o el poder para provocar la creencia. También es la piedra angular de la persuasión. Esto se debe a que cuando otros nos ven como alguien creíble, es más probable que dediquen tiempo o recursos a nuestra idea o propuesta. Establecemos nuestra credibilidad en dos frentes:
Nosotros como persona. Las personas creíbles son vistas por los demás como creíbles, dignas de confianza, sinceras y bien informadas. Por ejemplo, demuestra que comprende todas las implicaciones de una nueva oferta que está recomendando, porque ha investigado cuidadosamente los mercados objetivo, el interés del cliente y la competencia. Y sus acciones pasadas muestran que investiga sus ideas de manera constante y exhaustiva antes de presentarlas.
Nuestras ideas. Las ideas creíbles son sólidas y razonables. Por ejemplo, la idea que propone para una nueva oferta tiene sentido, dadas las condiciones actuales del mercado y la estrategia comercial de su organización. Para que usted y sus ideas sean vistos como creíbles, necesita ganarse la confianza de los demás y establecer su experiencia. Debe construir su credibilidad.
La credibilidad es la cualidad, la capacidad o el poder para provocar la creencia. Es la piedra angular de la persuasión, lo que se debe a que cuando otros nos ven como alguien creíble, es más probable que dediquen tiempo o recursos a nuestra idea o propuesta.
La credibilidad debemos construirla alrededor de nuestra persona (las personas creíbles son vistas como creíbles, dignas de confianza, sinceras y bien informadas) y nuestras ideas (las ideas creíbles son sólidas y razonables). Para que tanto nosotros y nuestras ideas resultemos creíbles, necesitamos ganar la confianza de los demás y establecer nuestra experiencia.
Cómo ganarse la confianza de los demás
Cuando la gente confía en nosotros, está más inclinada a aceptar nuestras ideas al percibirnos como alguien creíble, bien informado y sincero. Para ganar la confianza de los demás debemos:
Ser sinceros. Demostrando la certeza de que nuestras ideas valen el tiempo y la atención de los demás.
Crear un historial de confiabilidad. Cumplir nuestras promesas y compromisos. Cuando la gente ve que cumplimos ganamos una reputación de confiabilidad.
Respetar a los demás. Compartir y dar crédito a quienes aporten buenas ideas, y no apropiarnos de ellas.
Estimular la exploración de ideas. Valorar las ideas de los demás. Escuchar las preocupaciones de las personas, fomentar el diálogo y mostrar apertura a sus perspectivas.
Poner los mejores intereses de los demás primero. Cuando las personas perciben que tenemos sus intereses en mente, tienen mas confianza en nosotros y en nuestras ideas.
Reconocer nuestros defectos. La gente nos ve como veraces y, por tanto, dignos de confianza. La mayoría de las personas quieren ocultar sus defectos.
Tales relaciones brindan oportunidades para desarrollar confianza con el tiempo. Nuestras intenciones pueden marcar la diferencia en la forma en que generamos confianza con los demás. Las personas no creerán que haremos lo correcto a menos que estén convencidas de que realmente queremos hacerlo. Para comunicar nuestras intenciones:
Hablamos explícitamente sobre ellas. Discutimos lo que es importante para nosotros, cuáles son nuestros objetivos y qué valores y motivos guían nuestras acciones y decisiones. Confiar en que otros adivinen lo que está en nuestra cabeza no nos ayudará a generar la confianza que necesitamos para ser vistos como creíbles.
Demostrar nuestra integridad. Cumplir cualquier promesa que hagamos. Nos aseguramos de que nuestras acciones coincidan con nuestras palabras.
Ser consistentes. Evitar actuar de maneras que entren en conflicto con nuestro carácter y personalidad, el individuo que los demás han llegado a ver en nosotros. Si nos comportamos de manera inconsistente, los demás pueden confundirse y comenzar a preguntarse si tenemos las intenciones correctas.
La gente nos ve como alguien que tiene experiencia cuando estamos claramente informados sobre las ideas que manifestamos, hacemos juicios razonables y acumulamos un historial de éxitos. Pero establecer esta experiencia no es algo que se haga solo cuando tenemos un objetivo de persuasión específico en mente. Debemos hacerlo de manera continua cuando surjan oportunidades.
Este artículo es un fragmento del libro «La inteligencia como herramienta anticipativa» que también ha sido publicado en la newsletter «Inteligencia para la empresa». Inscríbete a su newsletter para no perderte el próximo 3 de abril un nuevo tema sobre liderazgo de equipos.
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